디테일의 힘 - 왕중추

모든 위대함은 작은 것들에 대한 충실함으로부터 기원한다.

산술적으로는 100-1=99 가 정답이겠지만, 사회 생활에서는 100-1 이 0 혹은 마이너스가 될 수도 있다.

그래서 흔히 "1%의 실수가 100%의 실패를 낳을 수 있다" 고 말하기도 한다.

(중략)

기업 경영에서도 디테일은 결정적인 힘을 발휘한다.

1763년에 설립되어 자산 규모만 270억 파운드에 달했던 베어링스 은행은 '거래와 결산 업무를 분리한다'는 너무도 상식적인 기업 경영의 원칙을 소홀히 함으로써 233년의 역사를 뒤로 하고 문을 닫고 말았다. 일찍이 내부 감사에서도 이에 대한 문제 제기가 있었지만 경영진은 이를 무시했다. 바로 디테일에 대한 관리 소홀이 가져온 참담한 결과였다. 100년에 걸쳐 노키아, 모토로라와 함께 세계 통신 시장을 삼분해 온 에릭슨이 1998년부터 3년 간 통신 시장의 고속 성장에도 불구하고 세계 시장 점유율이 18%에서 5%대로 곤두박질치게 된 이유 역시 문제점을 직시하지 않고 대충 넘어가려 했던 안일한 자세 때문이었다. 뿐만 아니라 중국의 모 기업은 미국 기업과의 합작 협상을 마무리 해 가는 시점에서 마련한 한 끼의 저녁 식사가 화근이 되어 사운을 좌우할 정도로 중차대한 합작전을 일시에 날려 버리기도 했다. 미국 대표가 "당신들이 한 끼 식사에 그렇게 거액을 낭비하는데 어떻게 안심하고 투자할 수 있겠소?" 라고 물으며 합작을 거부하고 만 것이다.

디테일을 중시하는 것은 어떤 환경에서도 성공을 가능하게 하는 가장 중요한 습관이다. 내가 아는 한, 성공한 이들은 하나같이 디테일에 강하다는 공통점을 가지고 있다. 피터 드러커, 잭 웰치, 저우언라이 등 세계적인 학자, CEO, 정치가들이 디테일에 주목하는 것은 결코 우연이 아니다. 크고 화려한 것에 현혹되지 않고 바로 지금 자신이 하는 일부터 세심하게 처리하는 것, 그것이 바로 성공으로 가는 가장 확실한 길임을 알아야 한다.

기업 경영은 더욱 그렇다. 노자가 "큰 나라를 다스리는 것은 작은 물고기를 요리하듯 해야 한다" 고 말했듯이, 세부적인 것을 중시하고 모든 업무가 꼼꼼하게 관리되어야 한다. 어떤 디테일도 놓치지 않는 기업 문화가 자연스럽게 정착된다면 그 기업은 어떤 어려움이 닥쳐도 흔들리지 않고 정상에 도달할 수 있을 것이다. 도요타 자동차는 그 전형적인 예이다.

(중략)

유능한 사원과 무능한 사원, 초일류 기업과 그렇지 못한 기업, 선진국과 중진국 사이에는 디테일의 차이에서 오는 엄청난 차가 존재한다. 다시 말해서 개인, 기업, 국가 차원의 경쟁력이 디테일에 의해 좌우된다고 할 수 있다. 이 책은 이처럼 중대한 디테일의 문제를 본격적으로 다룬 최초의 책으로서 뿐만 아니라 아직도 '대충주의'와 '적당주의'에서 완전히 탈피하지 못한 우리의 현실에 경종을 울리는 책으로도 더 큰 의미가 있다.

지금 우리는 무조건 열심히 일만 하면 되었던 20세기를 지나 '디테일이 성패를 좌우하는' 무한 경쟁의 21세기를 살아가고 있다. 개인은 물론 기업과 공공기관의 임직원들이 이 책이 제시하는 풍부한 사례와 대안들을 통해 자신의 삶, 기업, 국가 경영에서 디테일이 얼마나 중요한지를 깊이 인식하는 기회로 삼기를 바란다.

지금 우리에게 부족한 1%를 채우고 '자신과 세상을 바꾸는 작은 전기'를 발견하게 해 주는 이 책의 일독을 권한다.

- 추천사, 2005.11. 공병호 (공병호 경영 연구소 소장)

 

  

세상에는 많은 사람들이 있지만 이른 바 큰 일을 할 수 있는 사람은 소수에 불과하다. 대부분의 사람들은 그저 자잘하면서도 단순한 일을 반복하며 살아간다. 너무 평범하고 보잘것 없다고 불평할 수도 있겠지만 그것이 생활이고 일이다. 또한 큰 성공을 이루기 위해 없어서는 안 될 기초이기도 하다. 특히나 지금과 같은 시대에는 웅대한 지략을 품은 전략가가 아니라 작고 평범한 일도 꼼꼼하게 처리하는 관리자가 필요하다.

 

수 년 간 기업의 임원과 컨설턴트로 일해 오는 동안, 정부 인사들과 빈번하게 접촉하면서 개방구의 투자 유치와 국제적인 대도시 건설 등 공공 관리의 디테일한 문제에 대해서도 소상히 알게 되었다. 그리고 공공 분야의 디테일이 다른 어떤 분야보다도 더 중요하다는 인식을 갖게 되었다. 대형 사고가 터질 때마다 우리는 "국민의 이익에 관계된 문제에서 작은 일이란 없다" 라는 후진타오 주석의 말을 실천하기가 결코 쉬운 일이 아니라는 것을 절감한다. 실제로 지난 해 말, 원자바오 총리는 일용직 근로자들의 임금 연체라는 '작은 일'을 해결하려고 직접 근로자들을 만나기도 했다. 그 때 그는 "중국에는 13억의 인구가 있다. 아무리 작은 문제라도 13억을 곱하면 아주 큰 문제가 되어 버린다" 고 말했다.

  

세계적으로 유명한 대기업들 가운데 원칙을 제대로 지키지 않고 편법이나 잔꾀로 성공한 곳은 단 한 곳도 없다.

"우리의 성공은 다른 기업의 경영진이 부하 직원들에게 진정으로 가까이 다가가지 못했다는 것을 반증하는 것이다. 그들은 디테일한 부분에 대해 진지하게 주목하지 않았다." 전 맥도널드 사장 프레드 터너의 말은 기업의 관리자들에게 시사하는 바가 매우 크다.

다시 말하지만 지금 우리에게 필요한 것은 웅대한 지략을 품은 전략가가 아니라 바로 꼼꼼한 관리자다. 마찬가지로 실제 우리에게 부족한 것은 관리 제도가 아니라 규정과 원칙을 철저히 준수하는 실천 의식이다.

- 왕중추, <디테일의 힘> 中

  

 

 

 

작은 부주의 하나가 그 사람의 자질을 대변한다

 

채용박람회가 있던 날, 천(陳) 씨가 실수로 컵에 있던 물을 엎지르는 바람에 탁자 위에 놓여 있던 이력서가 물에 젖고 말았다. 이력서를 새로 쓸 시간이 없었던 천 씨는 이력서를 대충 말리고 나서 다른 물건들과 함께 가방에 넣었다.

채용박람회에서 선전에 있는 한 부동산 회사의 관리직 채용 공고가 천 씨의 눈에 들어왔다. 그런데 이 회사에서는 입사 지원서를 제출하기 전에 지원자가 이력서를 들고 먼저 인사 담당자와 면담을 하도록 규정해 놓고 있었다. 이 면담에서 통과해야 지원서를 제출하고 면접을 볼 수 있었다.

천 씨의 차례가 왔다. 인사 담당자는 천 씨에게 몇 가지 질문을 던지고 나서 이력서를 보여 달라고 했다. 천 씨는 그제서야 이력서의 내용이 물에 번져 알아 볼 수 없을 뿐 아니라, 가방 안에서 다른 책과 들러 붙어 버렸다는 것을 알았다. 이력서는 엉망이 되어 있었다. 다른 도리가 없었던 천 씨는 구겨진 이력서를 애써 편 다음 인사 담당자에게 건네 주었다. 잉크가 번지고 심하게 구겨진 이력서를 본 인사 담당자는 영 못마땅했지만 할 수 없이 받아 넣었다. 다른 지원자들의 깨끗한 이력서와 함께 있으니 천 씨의 구겨진 이력서가 더욱 눈에 띄었다.

그로부터 3일 후에 있었던 면접 시험에서 천 씨는 아주 좋은 성적을 받았다. 그 자리에서 숙련된 포토샵 실력을 뽐냈고 학교 연극반 출신 답게 샘플 제품에 대한 소개도 아주 멋드러지게 소화해 냈다. 심지어 어떤 면접관은 그의 프레젠테이션이 끝나자 박수를 보내기도 했다. 그가 면접을 마치고 나오자 인사 팀의 한 직원은 지원자들 가운데 그가 가장 뛰어났다고 말했다.

그런데 면접이 끝나고 1주일이 지나도록 회사에서 아무런 연락도 오지 않았다. 합격을 기정 사실처럼 믿고 있던 천 씨는 조급한 마음에 회사로 전화를 걸어 어찌 된 일인지 물어 보았다. 인사팀 직원의 설명은 이랬다.

"사실 면접에서는 당신 성적이 지원자들 가운데 가장 좋았습니다. 하지만 이력서에 문제가 있었죠. 당신의 구겨진 이력서를 보신 사장님께서 이력서 하나도 제대로 간수하지 못하는 사람이 어떻게 한 부서를 관리할 수 있겠느냐고 하시며 당신을 탈락시키셨습니다."

 

완벽한 모습을 보여 주기란 매우 어려운 일이다. 작고 사소한 부분까지도 모두 완벽해야 하기 때문이다.

반대로 자신의 이미지를 망치기는 아주 쉽다. 작고 사소한 부분을 무시하는 것만으로도 만회할 수 없는 심각한 타격을 입을 수 있기 때문이다.

  

  

  

어느 회사에서 무엇이 잘못되고 있는지를 알려면 중역실이나 본사에서 듣는 말에 의존해서는 절대 안 된다.

회사의 문제점을 완벽하게 파악하고 있는 사람들은 반드시 있기 마련인데, 흔히 회계 부서 같은 데서 일하는 사람들이 그렇다.

- 케네스 콕, 영국 기업 전문 변호사

 

  

 

기술 상의 작은 차이가 국민 전체의 수준을 판단하는 기준이 되기도 한다.

- 장루이민, 하이얼 그룹 회장

 

 

한 제약 회사가 외자를 도입하여 생산 규모를 확충하겠다는 야심찬 계획을 세웠다. 그들은 곧 독일의 유명 제약 회사인 바이엘의 대표단을 생산 공장으로 초청하여 견학시키기로 했다. 귀빈실에서 간단한 인사를 나눈 다음 공장장은 독일에서 온 대표단을 안내하여 생산 공장을 둘러 보았다. 그런데 대표단과 함께 한참 공장을 둘러 보던 공장장이 무심결에 바닥에 침을 뱉었다. 그 광경을 똑똑히 지켜 본 바이엘의 대표단은 그 자리에서 바로 견학을 중단하고 그 제약 회사와의 제휴 계획을 전면 백지화했다.

제약 회사의 특성 상 공장이 철저하게 위생적으로 관리되어야 하는데, 공장장이라는 사람이 아무 곳에나 침을 뱉는다면 근로자들의 수준은 보나 마나일 것이라고 생각했던 것이다. 이렇게 비위생적인 공장에서 생산된 제품을 어떻게 믿을 수 있겠는가.

  

시장 경제의 길을 제대로 가려면 시스템의 변화를 꾀하는 것 외에도 국민들의 사고 방식과 행동, 그리고 사회 전체의 수준을 더 끌어 올려야 한다.

- 자오잉, 중국 사회 과학원 교수

 

 

 

진통제인 타이레놀은 존슨앤존슨의 효자 상품 중 하나로, 1981년에는 타이레놀의 매출액이 43억 5000만 달러에 달해 총 매출액의 7%를 차지했으며 총 수익에서도 17%를 차지했다.

그러던 1982년 9월의 어느 날, 시카고에서 한 남자가 타이레놀을 먹은 당일에 사망하고 역시 같은 날 타이레놀을 복용한 한 부부가 이틀 뒤에 사망하는 사건이 발생했다. 그러자 타이레놀에 독극물이 투여되었다는 소식이 빠르게 미국 전역으로 퍼져 나갔고, 진통제 시장에서 한때 35.3%에 달했던 존슨앤존슨의 점유율이 7% 이후로 급락하고 말았다. 회사 최대의 위기였다. 당황한 존슨앤존슨은 긴급 대책을 수립하여 사태 수습에 나섰고, 우선적으로 사고 경위를 조사하고 원인을 구명하는 데 역점을 두었다.

존슨앤존슨은 우선 피해자들의 상황과 사인, 독극물이 들어 있던 타이레놀의 제조 번호, 구입처, 그리고 그 약이 구입처로 배송된 경로 등을 자세하게 조사했다. 존슨앤존슨은 이를 위해 100여 명의 FBI 요원을 초빙하고 사설 탐정 등을 고용했으며, 총 2000개에 달하는 사건의 단서를 추적하여 57편의 보고서를 작성했다. 그리고 언론에 도움의 손길을 내밀었다. 존슨앤존슨은 각 언론사에 정확하고 신속한 정보를 제공하여 소비자들이 온갖 루머에 당황하지 않도록 했다. 이 조사를 통해, 독극물이 들어 있던 약은 누군가 약국에서 타이레놀을 사서 청산가리를 주입하고 약국에 다시 가져가서 환불을 받은 것이라는 사실을 알아 낼 수 있었다. 존슨앤존슨의 잘못이 아니었던 것이다. 존슨앤존슨은 즉각 언론을 통해 이 사실을 소비자들에게 알렸고, 이를 위해 보도 자료 발송 등 각종 홍보비로만 50만 달러를 썼다.

사건의 경위가 파악되자 다음에는 사건의 경과를 평가하고 재발 방지를 위해 힘썼다. 타이레놀의 독극물 사건으로 존슨앤존슨은 수억 달러에 달하는 손실을 입었지만, 경제적인 손실보다도 더 심각한 것은 바로 브랜드 이미지의 실추였다. 자사의 이미지 악화를 우려한 존슨앤존슨은 사건이 마무리된 후 자체적으로 여론 조사를 실시했고 응답자의 49%가 앞으로도 계속 타이레놀을 구입할 것이라고 답하자, 그제서야 비로소 다시 약국에 타이레놀을 공급했다.

마지막으로 타이레놀의 재기를 위해 노력했다. 존슨앤존슨은 타이레놀의 명성을 되찾기 위해 단골 고객을 밀착 관리하면서 새로운 고객을 확보하는 전략을 세웠다. 이를 위해 구체적으로 다음과 같은 조치를 취했다.

 

- 타이레놀을 개발한 연구소의 약학 박사를 광고 모델로 등장시켜 타이레놀을 사용하고 있는 미국인들에게 감사의 뜻을 전했다.

- 캡슐 형태의 진통제를 복용하고 있는 사람들에게 타이레놀 정제 복용을 권유했다.

- 독극물 사건으로 기존의 타이레놀 고객을 잃었음을 솔직하게 인정하고, 고객들을 대상으로 행사를 벌여 회사에 전화를 거는 고객들에게 2.5달러짜리 사은권을 증정했다.

- 제품 포장에 파손을 방지할 수 있는 새로운 방식을 적용하여 소비자들에게 신뢰감을 주었다.

 

존슨앤존슨의 이러한 세심한 조치로 타이레놀의 시장 점유율은 불과 8개우러 만에 다시 35%까지 상승했고, 1986년까지 진통제 시장의 1위 자리를 고수하면서 존슨앤존슨에 막대한 수익을 안겨 주었다.

실패하는 데에는 반드시 그만한 원인이 있고, 성공의 이면에도 반드시 그만한 이유가 있는 법이다.

 

 

 

낮게 나는 새가 벌레를 잡는다

  

대만 제일의 갑부인 왕융칭 포모사 회장은 어려서부터 집안 형편이 어려워 학교도 제대로 다니지 못하고 일찍부터 장사를 시작해야 했다. 1932년, 16세였던 왕융칭은 고향을 떠나 자이라는 곳에 가서 쌀가게를 열었다. 작은 도시였던 자이에는 이미 30여 개의 쌀가게가 있어서 경쟁이 매우 치열했다. 밑천이라고는 200위안이 고작이었던 왕융칭은 행인도 별로 없는 외진 골목 한 귀퉁이에 작은 점포를 내어 쌀가게를 시작했다. 그의 쌀가게는 가장 늦게 생긴 데다 규모도 제일 작아 단골은 커녕 그런 곳에 쌀가게가 있다는 사실조차 알기 어려웠다. 아무리 봐도 경쟁력이라고는 찾아 볼 수 없었고 가게를 연 지 한참이 지나도록 찾는 손님이 없었다. 오랜 전통의 큰 쌀가게들에 비해 그의 쌀가게는 규모도 작고 자금도 부족했기 때문에 도매를 한다는 것도 불가능했다. 반면에 좋은 자리에 있던 쌀가게들은 도매는 물론이고 소매 고객들의 발걸음도 연일 끊이지 않았다. 일부러 외진 골목에 있는 왕융칭의 가게까지 찾아와 쌀을 사려는 사람이 있을 턱이 없었다. 생각다 못한 왕융칭은 직접 쌀자루를 둘러메고 집집마다 다니면서 쌀을 팔아 봤지만 역시 별 효과가 없었다.

그에게는 다른 쌀가게에는 없는 자신만의 장기가 필요했다. 며칠을 곰곰이 생각하던 왕융칭은 쌀의 품질과 서비스를 높임으로써 살 길을 찾기로 했다. 그 때만 해도 농사가 거의 수공 방식으로 이루어지던 시절이었다. 수확이나 가공 기술이 매우 낙후되어 추수한 벼는 모두 길가에 펴 놓고 말린 다음에 도정을 했기 때문에 모래와 잔돌들이 쌀에 섞일 수밖에 없었다. 그래서 사람들은 밥을 짓기 전에 항상 쌀을 일어 돌을 골라 내는 수고를 감수해야 했다. 엄청 불편한 일이었지만 사는 쪽이나 파는 쪽이나 당연히 그런 것이라 생각하고 크게 개의치 않았다. 그러나 왕융칭은 이 당연해 보이는 일에서 실마리를 찾았다. 그는 두 동생을 동원하여 쌀에 섞인 이물질들을 모두 골라 낸 후에 가게에 내놓고 판매했다. 다른 가게에서 파는 쌀들과 차별화를 꾀한 것이다. 과연 '왕융칭의 가게에서 파는 쌀은 밥을 지을 때 따로 일 필요가 없다더라'는 소문이 입에서 입으로 퍼져 나가면서 손님들이 점점 늘기 시작했고, 자연히 그의 장사는 호황을 누리게 되었다. 마케팅은 판매의 예술이자 타인을 만족시키는 전략이며, 가격 대비 품질을 높이는 지혜다.

 

왕융칭은 쌀의 품질을 높임과 동시에 서비스의 질도 개선했다. 당시에는 쌀을 산 사람이 직접 쌀을 들고 가야 했다. 젊은이라면 몰라도 나이 든 노인에게는 매우 힘든 일이 아닐 수 없었다. 게다가 젊은 사람들은 낮에는 늘 생계를 위해 바쁘게 뛰어 다녀야 했으므로 쌀을 사는 것은 대부분 노인들의 몫이었다. 왕융칭은 이 점에 착안하여 손님의 집으로 직접 쌀을 배달해 주기 시작했다. 좋은 쌀을 편하게 살 수 있으니 손님들로서는 일석 이조였다. 그의 가게는 손님들로 북적거리게 되었다. 당시에는 물건을 배달해 주는 상점이 없었기 때문에 그의 배달 서비스는 대단히 획기적인 것이었다. 왕융칭의 서비스는 오늘날의 서비스에 비추어 보더라도 확실히 남다른 데가 있었다. 요즘에도 배달 서비스라면 대부분 고객의 집에 물건을 갖다 주거나 손님이 원하는 자리에 놓아 주는 것으로 그치지만, 그는 처음 오는 손님의 집에 쌀을 배달해 줄 때마다 그 집 쌀독의 크기가 어느 정도인지, 식구는 몇 명인지, 어른이 몇 명이고 아이가 몇 명인지, 그리고 식사량이 얼마나 되는지 등을 세세히 기록하고 이 기록을 토대로 손님의 집에 언제쯤 쌀이 떨어질 것인지를 예측하여 그 때가 되면 손님이 가게에 찾아오기도 전에 미리 알아서 배달해 주었다. 뿐만 아니었다. 왕융칭은 손님이 쌀독에 쌀을 부어 달라고 할 경우, 쌀독에 쌀이 남아 있으면 그 쌀을 모두 퍼내고 나서 쌀독을 깨끗이 닦고 새 쌀을 먼저 담은 후에 남아 있던 쌀을 위에 부어 넣었다. 그래야 전에 남아 있던 쌀이 오래 되어 변질되는 것을 막을 수 있기 때문이었다. 손님들은 이렇게 세심한 왕융칭의 배려에 감동했고 더 많은 손님들을 데리고 왔다.

손님들에게 쌀을 배달해 주면서 왕융칭은 대부분의 가정이 날품팔이로 근근이 생계를 유지할 수 있으며 그나마 품삯을 제대로 받지 못해 어려움을 겪고 있다는 사실도 알게 되었다. 그가 직접 쌀을 가지고 손님의 집을 방문하면 당장 쌀 살 돈이 없을 정도로 힘들게 사는 사람들이 적지 않았다. 그럴 경우에 그는 그 자리에서 쌀값을 요구하지 않고 먼저 외상으로 쌀을 내 준 다음에 여유가 생기면 돈을 지불할 수 있도록 배려해 주었다. 왕융칭의 서비스에 단골은 더욱 늘어 갔고 이제는 그 근방에서 그의 가게와 그를 모르는 사람이 없게 되었다.

이렇게 해서 왕융칭은 1년 남짓한 기간 동안 모은 돈과 확보한 고객들을 기반으로 직접 정미소를 차렸다. 번화한 거리에서 그리 멀지 않은 곳에 기존의 점포보다 몇 배나 큰 가게를 얻어 앞쪽은 쌀가게로 쓰고 뒤편에 정미소를 열었다. 이 때부터 그는 작은 쌀가게에서 벗어나 훗날 대만 경제를 떠받치는 대기업으로 성장할 수 있는 도약의 발판을 마련했다.

 

사업이 크게 확장되어 어렷한 기업을 거느리게 된 후에도 왕융칭은 디테일한 부분에 소홀하지 않았다. 그의 곁에서 일하는 부하 직원들은 모두 그의 세심함에 혀를 내둘렀다. 물론 그를 두고 '나무만 보고 숲은 볼 줄 모른다'며 비판하는 사람들도 있었다. 어떤 이들은 그에게 미국식 관리를 본받아 작고 사소한 부분은 다른 사람에게 맡기고 크고 굵직한 일에 집중하라고 충고하기도 했다. 그럴 때마다 왕융칭의 대답은 한결같았다.

"나는 거시적인 부분에도 관심을 가지지만 세부적인 관리에 더 심혈을 기울일 것입니다. 세부적인 것을 연구하고 개선하여 2명이 할 일을 1명이 할 수 있게 만들면 생산력이 2배로 증대되는 셈이고, 한 사람이 2대의 기계를 작동시킬 수 있다면 생산력이 4배로 늘어나지 않겠습니까?"

한 기업의 혁신은 디테일한 부분에서 시작되고 달성된다. 늘 혁신을 강조하기로 유명한 장루이민 하이얼 그룹 회장도 이렇게 말했다.

"혁신은 기업의 모든 디테일한 부분에서 나온다."

 

효과적인 혁신도 처음 시작할 때에는 눈에 띄지 않을 수 있다.

- 피터 드러커

 

 

 

실패에서 얻은 값진 교훈

 

어느 대기업에서 관리직 사원을 채용한다는 공고를 냈다. 단 며칠 만에 쟁쟁한 학력과 경력을 자랑하는 수많은 지원자들이 이력서를 제출했다. 그 중에 학력도 별 볼 일 없고 변변한 자격증도 없는 지원자가 있었다. 결국 서류 전형과 필기 시험 등 네 차례의 관문을 모두 통과한 6명의 지원자가 마지막에 남게 되었다. 회사에서 필요한 인원은 단 1명이었다. 다섯 번째 최종 면접이 치러졌다. 면접은 사장이 직접 실시했다. 경쟁률이 6대 1이니 결코 만만치 않은 관문이었다.

그런데 막상 면접이 시작되었을 때, 면접실에는 모두 7명의 지원자가 대기하고 있었다. 이상하게 생각한 면접관이 물었다.

"면접 대상자가 아닌 사람이 있나요?"

그러자 맨 뒷줄에 앉아 있던 청년이 일어서며 이렇게 말했다.

"접니다. 1차 서류 전형에서 탈락한 지원자입니다. 저에게 면접을 볼 수 있는 기회를 주십시오."

그 말을 들은 6명의 지원자들은 모두 기가 막히다는 표정으로 코웃음을 쳤다. 심지어 문 앞에서 그들에게 차를 따라 주던 노인까지도 참지 못하고 웃음을 터뜨렸다. 면접관이 말했다.

"1차 시험도 통과하지 못했는데 최종 면접에 참가하겠다는 말인가요?"

그가 말했다.

"남들은 가지지 못한 재산을 제가 가지고 있기 때문입니다. 그러니 제가 바로 큰 재산이지요."

모두들 아까보다 더 큰 소리로 웃어 댔다. 그의 정신에 무슨 문제가 있을 것이라고 생각하는 사람도 있었다. 하지만 그는 사람들의 비웃음에 전혀 개의치 않고 계속 말을 이었다.

"저는 대학문도 겨우 나왔고 또 그리 대단한 직업을 가진 적도 없습니다. 하지만 저에게는 10년의 실무 경험이 있습니다. 10년 동안 12개 회사에서 일한 경력이 있고…."

면접관이 그의 말을 자르고 끼어들었다.

"10년 간의 업무 경험은 내세울 만하군요. 하지만 10년 동안 12번이나 회사를 옮겨 다녔다는 것은 결코 기업에서 환영 받을 수 있는 경력이 아니죠."

그가 말했다.

"저는 회사를 옮겨 다니지 않았습니다. 12번 모두 회사가 문을 닫는 사람에 어쩔 수 없이 나온 것입니다."

다시 한 번 좌중에서 웃음 소리가 터져 나왔다. 한 지원자가 경멸과 조소가 섞인 말투로 말했다.

"정말 완벽한 실패자로군!"

하지만 그는 여유로운 웃음을 지으며 말했다.

"아닙니다. 그건 저의 실패가 아니라 그 회사들의 실패입니다. 그리고 그 실패들이 모두 저의 재산이 되었습니다."

이 때 문 앞에서 차를 따르던 노인이 면접관에게 차를 따라 주었다. 그 지원자가 계속 말을 이었다.

"저는 지금까지 일했던 12개의 회사에 대해 아주 소상하게 파악하고 있습니다. 동료들과 함께 파산 직전의 회사를 살리려고 동분서주한 적도 있습니다. 비록 회사의 파산을 막지는 못했지만, 저는 그 과정에서 실패와 실수의 모든 면면들을 알게 되었고, 그 안에서 다른 사람들은 전혀 알지 못할 많은 것들을 배웠습니다. 모두들 성공만을 추구하고 있지만, 저는 실수와 실패를 피할 수 있는 방법들을 알고 있습니다."

그는 잠시 말을 멈추었다가 다시 계속했다.

"성공한 경험은 대부분 비슷하기 때문에 따라 하기 쉽습니다. 하지만 실패의 원인은 제각각 달라서 쉽게 파악하기 어렵습니다. 그러므로 10년 간 성공한 경험을 배운 것보다 실패를 경험한 것에서 더 많은 유익한 것을 배울 수 있습니다. 타인의 성공 경험은 자신의 재산으로 만들기 어렵지만, 실패한 경험은 자신의 재산으로 만들 수 있습니다."

말을 마친 그가 면접실을 나가려는 듯 문 쪽으로 가다가 다시 고개를 돌려 말했다.

"10년 간 몸담았던 12개의 회사들이 저에게 사람과 일, 그리고 미래에 대한 예민한 통찰력을 심어 주었습니다. 한 가지 예를 들어 보겠습니다. 사실, 오늘의 진짜 면접관은 앞에 계신 분들이 아니라 바로 이 차를 따르는 노인이십니다!"

면접실에 있던 모든 사람들이 눈이 휘둥그래지며 차 따르는 노인을 쳐다보았다. 당사자인 노인 역시 놀라기는 마찬가지였다. 하지만 그 노인은 곧 부드러운 미소를 지으며 이렇게 말했다.

"좋아! 자네를 채용하겠네. 내가 면접관이라는 사실을 어떻게 알았는지 알고 싶기 때문이야."

그의 말대로 찻물을 따르던 노인은 바로 이 기업의 사장이었다. 나머지 6명의 지원자는 모두 아연실색한 모습으로 그 자리에서 굳어져 버렸다.

 

한 사람의 능력은 억지로 끼워 맞춰서 길러 낼 수 없는 것이고 배운다고 금방 갖춰지는 것도 아니다. '세상사에 통달하면 그것이 곧 학문이요, 인정세태에 밝으면 그것이 곧 지혜'가 되는 것이다. 통찰력은 하루 아침에 길러지지 않으며 오랜 경험을 통해 조금씩 쌓이는 것이다. 디테일한 부분을 세심하게 관찰하는 일이 반복되고 쌓여야 통찰력이 단련되고 향상될 수 있다.

늘 위대해 보이는 것만을 추구하고 갈망하는 사람들에게는 성공이 찾아오지 않는다. 오히려 평범한 것에 만족하고 디테일한 것에 세심한 주의를 기울이는 사람이 자기도 모르게 성공의 자리에 오르게 된다. 이것이 바로 디테일의 매력이다.

 

기업도 그렇다. 직원들을 올바로 채용하고 적재적소에 배치하려면 지원자들이 자랑하듯 내세우는 번질번질한 자기 PR에 현혹되지 않고 그들이 일상적이고 디테일한 업무에 얼마나 성의를 다하는지를 파악해야 한다. 여기서 디테일한 업무란 결코 첨단 과학 분야의 심오한 진리나 이론이 아니라 매우 간단하고 쉬운 일들을 말한다. 나는 기업체들에 자문을 해 줄 때마다 인재 선발에서 반드시 주의를 기울여야 할 몇 가지 디테일한 문제들을 조언한다.

 

- 경력이 지원자의 능력을 말해 주지 않는다. 지원자의 단점이 무엇인지 정확하게 파악해야 한다.

- 학력과 경력 가운데 어느 것이 자사에 더 중요한지 결정해야 한다.

- 지원자에게 어떤 개성이 있는지, 어느 방면에서 개성이 드러나는지, 협동심이 있는지 알아야 한다.

- 전에 다니던 회사는 왜 그만 두었는지 자세하게 알아 봐야 한다.

- 지원자가 어떤 친구들을 사귀고 있는지 파악해야 한다.

- 지원자의 답변 가운데 미리 질문을 예상하고 준비한 것이 있는지 살펴야 한다.

- 일부러 난처하게 만들었을 때 지원자가 어떤 반응을 보이는지 관찰해야 한다.

- 마음에 든 지원자를 한 번 화 나게 해 볼 필요가 있다.

- 지원자에게 무리한 약속을 해서 기업에 대한 지원자의 기대를 높여 놓지 않도록 주의해야 한다.

- 지원자에게 자신을 표현할 수 있는 충분한 기회를 주어 면접관과 지원자 사이에 충분한 교류가 이루어져야 한다.

- 면접관들도 자신의 이미지 관리에 주의를 다하는 한편, 뛰어난 언변을 지니고 있어야 한다.

 

 

 

우리가 할 수 있는 일은 우리가 선택한 사람에게 베팅하는 것 뿐이다.

따라서 적임자를 선택하는 것이 바로 내 일의 전부다.

- 잭 웰치

 

 

  

디테일이 가미되어야만 예술이라 할 수 있고, 디테일이야말로 가장 강력한 표현력을 가진다.

 

기업 관리에 비추어 볼 때 디테일의 소중한 가치는 더욱 두드러진다. 디테일은 창조적이고 유일무이하며 중복될 수 없는 것이다. 랜섬의 관점에서 보더라도 디테일한 묘사는 반복될 수 없고 다른 곳에 옮겨 쓸 수도 없다. 옮겨 쓸 수 있는 것은 오직 이론밖에 없다.

미국의 데이비드 콜리스 교수는 <기업의 우위 창조>라는 자신의 저서에서 아무리 큰 성과를 거둔 전략이라도 모든 기업에 일률적으로 적용시켰을 때 동일한 효과를 낼 수는 없다고 주장했다. 회사마다 각기 다른 출발점을 가지고 있고 서로 다른 배경하에서 운영되며 자원의 유형도 상이하기 때문이다. 따라서 모든 업종이 어떤 기업에나 적용될 수 있는 해결 방법이란 존재하지 않으며, 경제계의 모든 사업은 그 자체로 유일무이한 것이다.

성공의 관건은 오로지 구체적인 조건 하에서 문제를 처리하는 창의력과 상상력에 있다. 창의력과 상상력이야말로 무엇보다 긴요하고 소중한 것이다. 이를 통해 한 사람의 경력과 지식, 전체적인 인격이 오롯이 드러난다. 그런 의미에서 볼 때, 예술 작품이 대량으로 생산될 수 없는 것처럼 기업가도 한꺼번에 다수가 배출될 수 없다. 예를 들어, 도요타 자동차는 총 생산량의 30%를 세계 25개국에서 제조하는데, 세계 각국에 설립된 각 지사의 경영은 일본 본사의 경영에 비해 그 수준이 크게 떨어진다. 미국 MIT의 경제학자 쿠수마노 박사는 이렇게 말한다.

"도요타 에이지가 도요타 자동차가 아닌 다른 기업을 경영했더라도 똑같은 성공을 거두었으리라고 장담할 수는 없다. 도요타는 방대하고도 독특한 시스템을 가지고 있기 때문에 관리의 난이도가 매우 높다. 도요타의 미국 공장은 북미 지역에서 가장 훌륭한 공장이지만, 자동차 1대를 조립하는 데 걸리는 시간은 일본의 도요타 공장보다 30~50%나 더 소요된다."

정교하고 세심해야 관리 수준을 향상시킬 수 있다. 이런 점에서 왕융칭의 관점은 매우 정확한 것이다. 그는 기업이 '면'과 '선'만을 중시하고 '점'은 소홀히 하는 과오를 범해서는 안 된다고 지적하고, 우선 점을 중시하고 그 점을 완벽하게 만들면 선과 면은 저절로 좋아지는 것이라고 주장했다. 이처럼 사물의 기본적인 문제는 점에 있고 점은 얼마든지 개선할 수 있으며 이 점을 제대로 그려 내면 바로 예술이 되는 것이다. 누구나 예술 작품을 창조하는 태도로 업무를 처리하고 자신이 일궈 낸 성과를 예술 작품으로 간주해야 한다. 이렇게 일을 대하는 태도가 세심해야지만 당신의 업무가 예술 작품으로 승화되어 소비자들의 예리한 평가와 깊이 있는 감상을 이끌어 낼 수 있다.

 

 

 

허드렛일부터 제대로 하라

 

대부분의 사람들은 허드렛일을 회사에서 시키면 아주 기분 나빠 한다. 학력이 높은 사람일수록 더 그렇다. 신입 여사원들 중에는 커피 심부름이나 복사 심부름 같은 일을 하고자 취직한 것은 아니라고 불평하는 사람들도 많다.

허드렛일을 사람들은 왜 우습게 여길까? '나보다 못한 사람들이 해야 하는 일을 그들보다 훨씬 잘난 내가 한다는 것은 말이 안 된다'고 생각하기 때문 아닐까?

 

커피 하나도 제대로 타려면 결코 만만한 일이 아니다. 원두 커피나 그라운드 커피의 종류에 대해 배웠다고 끝나는 것이 아니다. 인스턴트 커피도 어떻게 타는가에 따라 향이 다르다. 커피잔에 뜨거운 물을 붓고 행궈 내서 컵의 온도를 따뜻하게 한 뒤, 물기를 깨끗이 털어 내고 인스턴트 커피를 넣은 뒤 뜨거운 물을 조금만 넣어 완전히 잘 갠 뒤, 그 다음에 비로소 나머지 물을 채워 넣어야 향이 살아난다. 그 뿐만이 아니다. 커피를 타다 준 사람들 각각의 기호, 즉 커피와 설탕과 크림이 어떤 식으로 배합되어야 하는지를 기록해 놓아야 할 것이다. 그 정도까지 했으니 이젠 되었냐고? 아니다. 그 기록한 것을 탕비실에 붙여 놓아 자기가 결근했을 때도 다른 사람이 그것을 보고 누구에게 어떻게 커피를 타다 주어야 하는지를 알 수 있도록 해야 한다. 이것이 이른 바 '지식경영'이다. 거기까지 하면 되었냐고? 아니다. 커피, 설탕, 프림 등이 한 달에 얼마나 소모되는지를 통계로 만들어 현재 이러이러한데 이것을 저러저러하게 개선시켰으면 좋겠다고 말해야 한다. 거기까지 하면 되었냐고? 아니다, 종이컵을 사용하면 비용이 많이 드니 개인 머그컵을 준비하자고 하면 어떨까… 등등등.

복사는 어떨까? 입사 몇 개월이 되었는데도 복사기는커녕 자기 책상 위에 놓인 전화기에 붙어 있는 여러 버튼의 기능조차 제대로 파악하지 못하는 직원들이 대다수다. 신입 사원들이 먼저 고참 사원들에게 복사기나 키폰 사용 설명서를 달라고 하는 경우는 흔치 않다.

팩스는 또 어떤가. 팩스 기기에 달린 버튼에 대해 완벽하게 알려고는 아예 하지도 않는다. 상대방이 팩스를 받았을 때 어떻게 보일 것인지를 미리 생각하며 보내는 직원 역시 100명 중 1명 꼴밖에 되지 않는다. 99퍼센트는 자기가 가진 서류 원본을 그대로 상대방에게 보낸다. 그 원본에 컬러 도표가 들어 있다면, 상대방이 팩스를 받았을 때는 흑백으로 인쇄되면서 컬러 구분이 사라지기 때문에 읽을 수 없게 되는 경우가 허다하지만 그런 것은 생각지도 않는다. 신문 기사 같은 경우에도 작은 글씨들을 팩시밀리가 뭉개 버린다는 것을 미리 생각하여 그 부분을 크게 확대해서 보내는 사람 역시 정말 만나기 어렵다.

 

아주 오래 전의 일이다. 선박 차터 비용을 절약하고자 기존에 거래하던 뉴욕의 어느 해운회사 대신 새로운 해운회사들과 협상을 하던 중, 거래 가능성이 있는 곳에 대외비로 문서 하나를 보내게 되었다. 너무나도 중요한 문건이어서 나는 차장급 직원에게 직접 팩스 송신을 지시했다. 그랬더니 얼마 후, 절대로 그 문건 내용을 알아서는 안 될 기존 거래처가 그 내용을 알고 있었다. 원인을 파악해 보니 팩스 기기에 달려 있는 단축 버튼을 엉뚱하게 눌러서 잘못 발송한 것이었다. 그로 인해 회사가 입은 손해는 그 차장의 연봉 몇 년 치에 해당되었다.

 

- <세이노의 가르침> 中

 

 

 

유기적인 도요타 생산 방식

 

도요타 자동차는 대표적인 글로벌 기업이자 세계에서 가장 큰 수익을 올리는 대기업 가운데 하나다. 도요타는 도요타 생산 방식(TPS; Toyota Production System)이라고 불리는 독특한 생산 모델을 가지고 있는데, 간단히 말해 낭비를 막자는 취지에서 구상된 과학적이고 합리적인 생산 방식이다. 낭비를 막는 것은 모든 기업이 효율성과 수익을 증대시키기 위해 반드시 실천해야 하는 일이다. 하지만 이 방면에서 도요타를 따라올 기업은 없다.

도요타는 낭비의 유형을 다음 7가지로 엄격하게 구분해 놓았다.

 

- 초과 생산

- 일손의 낭비

- 운송에서의 낭비

- 가공 자체에서의 낭비

- 재고로 인한 낭비

- 조작에서의 낭비

- 불량품 생산으로 인한 낭비

 

도요타 에이지는 "모든 제조업체에서 어느 시점에서든 인력의 85%는 일하지 않고 있는 상태일 수 있다"고 했다. 이 역시 디테일을 중시하는 태도에서 나온 말이다. 그는 이 85%의 인력을 이렇게 구분했다.

 

- 5%의 인력은 일을 하는 건지 아닌지 분간이 안 된다.

- 25%의 인력은 무언가를 기다리고 있다.

- 30%의 인력은 재고를 늘리는 일을 하고 있다.

- 25%의 인력은 효율이 낮은 기준이나 방식에 따라 일하고 있다.

 

 

 

디테일한 부분에 대한 관리의 수준은 인프라 시설의 관리에서 더욱 잘 드러난다.

각 부분의 설계에서부터 수정, 보수, 그리고 일상적인 관리에 이르기까지 세심함이 절대적으로 요구되기 때문이다.

 

 

규정을 만드는 것은 단지 첫 발을 내딛는 것을 의미할 뿐이다.

그 후에 반드시 수반되어야 할 두 가지가 있다.

하나는 그 규정을 집행할 수 있는 세부적인 규칙이고,

또 다른 하나는 집행 상황을 점검할 수 있는 세부적인 규칙이다.

경영자의 가장 큰 실수는 관리 규정이 구체적이지 않은 것이다.

- 장웨이, 선양 페이룽 건강 제품 주식회사 사장, <경영자의 20가지 실수> 中

 

 

 

세계 최대의 기업 월마트의 성공

 

세계 최고의 부자는 누구일까? 빌 게이츠라고 생각하는 사람들이 많겠지만 그렇지 않다. 세계 최고의 부자는 바로 롭슨 윌튼*이다.

(*역주 : 2005년 3월 <포브스>지가 발표한 '올해의 세계 부호 명단'에서 월튼 가 사람들은 10~14위를 모두 차지했다.)

세계 500대 기업 가운데 1위는 어떤 기업일까? 대부분 MS나 GM, 또는 GE, IBM 등을 떠올리겠지만 역시 모두 아니다. 1위는 바로 샘 윌튼이 창업한 월마트다.

월마트는 미국에서 소매점들이 우후죽순처럼 생겨나던 1960년대, 미국 아칸소 주의 벤턴빌이라는 작은 마을에서 시작하여 40여 년 간 치열한 경쟁을 거친 끝에 현재는 세계 각국에 4000개가 넘는 매장을 거느리고 해마다 2400억 달러의 매출을 올리는 세계 최대의 기업으로 성장했다. 월마트의 이러한 성공은 경제계에서 거의 신화로 받아들여지고 있다. 월마트는 몇십 년 간 고도의 성장률을 기록하며 사세를 확장해 나갔다. 세계적으로 경기가 불황일 때에도 월마트는 여전히 성장의 발걸음을 멈추지 않았고, 중국에서만 2005년까지 매장을 100개로 늘린다는 계획을 세워 놓고 있다. 이런 월마트의 성공 이면에는 역시 디테일한 부분에 세심하게 신경을 썼던 노력이 있었다.

 

1) 작은 마을에서 올린 개가

창업 초기에 월마트는 인구가 5000명 이상인 지역에는 매장을 열지 않았다. 작은 마을의 상권을 확실히 장악하겠다는 전략이었다. 월마트의 창업자인 샘 월튼은 "우리는 창고와 최대한 가까운 곳에 매장을 세운 다음, 지도에 색칠을 해 가듯 주변에 있는 작은 마을들의 상권을 장악해 갔다"고 말했다. 월마트가 도시로 진출하기 시작한 것은 1980년대 말부터 1990년대 초에 이르러서였다.

 

2) 고객 제일주의

한 고객이 월마트 매장에서 믹서를 샀는데, 몇 번 쓰지도 않아 고장이 났다. 고객이 기계와 영수증을 들고 월마트로 찾아가자 월마트 직원은 곧 믹서를 새 것으로 교환해 준 것은 물론, 그 동안 믹서의 가격이 내렸다며 5달러를 거슬러 주기까지 했다.

 

3) 경쟁자에게서 배우기

월마트는 경쟁업체가 목재 진열대를 금속 진열대로 교체하자 그보다 더 깔끔한 모양의 금속 진열대를 제작해서 미국 전역의 모든 매장에 설치했으며, 샘 월튼은 다른 경쟁업체가 셀프 서비스식 판매를 시작하자 그 날 밤 곧장 장거리 버스를 타고 가서 그 업체의 매장을 직접 둘러 본 후에 미국에서 세 번째로 셀프 판매점을 개설했다.

 

4) 디테일한 요구에 귀 기울이기

월마트는 모든 데이터를 상세하게 기록하고 통신 위성을 이용하여 모든 고객에게 서비스를 제공한다. 세계 4000여 곳의 월마트 매장에서는 모두 위성 송수신기가 설치되어 있어 모든 고객의 나이와 주소, 우편번호, 구매 브랜드, 수량, 가격, 총 구매액 등의 데이터를 자세하게 기록, 기업의 정보 분석 시스템으로 전송한다. 월마트의 정보 네트워크 시스템은 고객 관리, 배송 센터 관리, 재무 관리, 제품 관리, 직원 서비스 관리 등을 포괄하고 있다.

샘 월튼은 "모든 제품의 입고와 판매에 관한 재무 기록과 분석 자료를 볼 수 없다면 그것은 경영이라고 할 수 없다"고 말했다.

 

5) 운영 비용 절감

 

- 커피 1잔도 공짜는 없다 : 월마트 직원들은 커피를 마실 때마다 옆에 비치된 저금통에 10센트 씩을 넣어야 한다. 구두쇠 같은 방법이라고 비웃는 사람들도 있겠지만, 이것이 바로 월마트라는 사실을 명심해야 한다.

- 종이를 황금처럼 : 하루는 월마트의 샘 월튼 회장이 매장을 순시하다가 한 직원이 고객에게 상품을 포장해 주면서 자르고 남은 반 장짜리 포장지를 그대로 버리는 것을보았다. 그러자 샘 월튼은 미소를 지으며 그 직원에게 이렇게 말했다. "자네가 방금 판매한 제품은 팔아 봐야 반 장짜리 포장지 정도의 마진도 남지 않는 것이라네."

월마트에서는 모두 이면지를 사용한다.

중요한 서류가 아닌 경우에는 출력도 이면지로 한다.

업무 기록도 모두 이면지를 쓴다.

 

- 회장이든 이사든 바쁠 때는 모두 매장 종업원이 된다 : 미국인들은 주중에는 다들 바쁘기 때문에 대부분 주말이나 공휴일에 쇼핑을 한다. 이 때문에 주말이나 공휴일이 되면 월마트는 물건을 사러 나온 사람들로 발 디딜 틈이 없다. 그럴 때는 총지배인이든 재무이사든, 인사 관리 담당자든 직책과 담당 업무에 관계 없이 모두 매장으로 나와 물건 값을 계산하거나 물건을 진열하고 정문에서 고객들을 맞이한다.

 

- 고객의 돈을 절약해 준다 : 미국은 물론 세계 그 어느 나라에서도 월마트의 대형 광고를 볼 수 있다. 하지만 월마트가 한 해 동안 광고에 투자하는 비용은 그 해 총 매출액의 0.4%에 불과하다. 경쟁업체인 케이마트의 광고 비용이 매출액의 10.6%에 달하는 것과는 아주 대조적인 모습이다. 월마트의 광고에 등장하는 모델들은 대부분 자사의 직원이거나 직원의 자녀들이다. 유명 모델을 기용하는 데 거액의 광고비를 쏟아 붓지 않는 것이다.

그렇다면 그렇게 해서 남는 돈은 어디로 가는 걸까? 월마트의 판매 단가가 케이마트보다 평균 3.8% 낮다는 사실로 대답을 대신할 수 있지 않을까? 고객의 돈을 절약해 주면 고객들이 찾아오는 것은 당연한 이치다.

 

- 거드름을 피우지 않기 : 세계적인 기업의 직원들은 흔히 출장 중에 특급 호텔을 사용하고 고급 자동차를 타는 것을 관행처럼 받아들인다. 하지만 이 관행이 월마트에서는 적용되지 않는다.

샘 월튼은 출장 중에 동행한 직원과 방을 함께 쓴다. 2001년, 중국에서 월마트 연례 회의가 열렸을 때 세계 각국의 매장에서 온 고위 경영진들은 모두 초대소(招待所; 기업이나 학교 등에서 자체적으로 손님들에게 숙소를 제공하기 위해 마련한 숙박 시설. 대체로 우리 나라의 모텔보다 시설이 열악하다. 역주)에서 묵었다. 미국 본사의 전문가들이 중국 매장 설립을 위해 파견되었을 때에도 중급 호텔에서 묵었고, 개장 다음 날 바로 귀국했다.

이렇게 비용을 절약하는 이유가 무엇일까? 샘 월튼은 이것이 모두 '고객의 돈을 아껴 주기 위한 것'이라고 말했다.

 

6) 전 세계 제품의 품질과 가격을 직접 감독

월마트는 2002년에 세계 500대 기업 가운데 1위를 차지한 후에도 여전히 구매 원가를 줄이고 구매 제품의 품질을 유지하기 위해 전력을 다했다. 외부에 위탁 구매하던 방식을 폐지하고 자사에 구매 전담 팀을 만들어 수백 명의 직원을 고용, 직접 남미와 중국에서 제품을 사 들였다. 이 가운데 중국에서의 구매액이 60억 달러에 달한다. 구매 전담 팀은 전 세계적으로 포진해 있는 21곳의 지사에서 모든 제품의 품질과 구매 가격을 관리 감독하는 일을 맡고 있다. 월마트는 또 향후 5년 안에 다시 구매 원가를 20% 가량 낮추고 매출 이익을 9% 높인다는 계획도 세워 놓고 있다.

 

7) 서비스가 생명

월마트는 디테일한 부분에 대한 명확한 규정을 가지고 있다. 그 중 가장 대표적인 것이 '3가지 기본 원칙'이다.

첫째, '개인의 원칙'을 존중하여 직원 개개인이 항상 최선의 서비스를 제공하기 위해 노력한다.

둘째, '10피트 규칙', 즉 모든 직원이 반드시 고객과 10피트, 약 3미터 이내에서 서비스해야 한다.

셋째, '일몰 규칙', 즉 직원이나 고객의 그 어떤 요구라도 당일 해가 지기 전에 피드백해야 한다.

 

8) 각 매장의 동일성과 차별성을 유지하기

월마트의 경영진은 각 매장의 동일성과 차별성을 염두에 두고 디테일한 부분에서의 작은 성공이 회사 전체의 성공으로 이어질 수 있도록 노력한다.

2001년 추수 감사절 시즌에 월마트는 컴퓨터와 프린터를 묶음 판매하는 이벤트를 내놓았다. 경영진들이 원인 파악을 위해 머리를 싸매던 중, 유독 한 매장에서 이벤트 상품이 높은 매출을 올리고 있다는 사실을 알아냈다. 곧장 해당 매장으로 전화를 걸어 구체적인 상황을 알아 보니, 이벤트 홍보 행사를 벌이면서 제품의 포장 박스를 뜯어 고객들이 직접 컴퓨터와 프린터를 볼 수 있도록 한 것이 주효했다는 것이다. 본사는 곧 모든 매장에 제품의 박스를 뜯어 전시하라고 통보했고, 그 후로 과연 매출량이 가파른 증가세를 보였다.

 

고객 서비스에서 매장 관리, 원가 절감 등에 이르기까지 각각의 디테일한 부분에 세심하게 신경을 쓴 결과, 워마트는 1988년부터 1993년까지 매출액이 무려 467억 달러나 증가하는 쾌거를 이룩했다. 같은 기간 동안 경쟁업체인 케이마트의 매출액은 83억 달러 늘어나는 데 그쳤다. 이 수치만으로 이미 두 기업의 운명은 결정난 것이나 다름 없었다.

1990년에 열린 한 내부 회의에서 어느 관리자가 자기 옆자리에 있던 상사에게 자신의 '실수'를 털어 놓으면서 한 마디 조언을 구했다. 하지만 그 상사는 뜻밖에도 "나도 잘 모르겠네. 잠시 기다려 보게나" 라고 말하고는, 또 다시 옆에 있던 자신의 상사에게 조언을 부탁했다. 결국 이렇게 해서 이 문제는 한참을 거슬러 올라가 결국 사장에까지 전해졌다. 처음 조언을 구했던 관리자는 "정말 어처구니 없는 일이었다. 사장님에게까지 문제가 전해지는 동안 그 누구도 의견을 내놓지 않았다" 라고 당시 상황을 회고했다.

 

자신의 직업을 사랑한다면 매일 자신이 할 수 있는 가장 완벽한 상태를 추구할 것이고,

머지않아 주변 사람들까지도 그 열정에 감화될 것이다.

- 샘 월튼

 

 

 

데밍의 품질관리 이론

 

데밍의 품질관리 이론은 PDCA라는 '계획, 집행, 검사, 처리'의 연결고리 위에서 순환한다.

 

- 계획 단계(Plan)에서는 어떤 문제를 개선해야 할지 고찰하고, 가장 시급하게 개선할 문제가 무엇인지 결정한다.

- 집행 단계(Do)에서는 실제로 개선 작업에 들어가고 관련 데이터를 수집한다.

- 검사 단계(Check)에서는 개선 효과를 평가하고, 실제 효과와 당초 계획의 달성 여부를 데이터로 제시한다.

- 처리 단계(Act)에서는 개선 효과가 좋을 경우 이를 널리 보급하고, 예상한 것만큼의 개선 효과가 나타나지 않았을 경우에는 다시 다음 순환 절차로 넘어간다.

 

PDCA 순환의 특징은 대순환 안에 소순환이 포함되어 있다는 것이다. 기업의 본사와 공장, 직원들이 모두 PDCA 순환을 시행하고 문제를 찾아내어 개선할 수 있다. 그리고 첫 번째 순환이 완료되면 다음에는 한 단계 높은 순환이 이루어진다. 이렇게 순환이 멈추지 않고 계속 반복되는 것이다. 데밍은 품질 개선의 연속성을 강조했고, 개선에 따르는 일련의 과정을 멈추지 않고 계속해서 조금씩 나아지는 순환 과정으로 간주했다.

 

 

 

애덤 스미스는 분업의 장점을 다음의 3가지로 꼽았다.

 

- 근로자의 숙련도가 향상되면 생산성도 제고된다.

- 교체 작업으로 인한 시간 낭비를 막을 수 있다.

- 한 가지에 주의력을 집중시킬 수 있기 때문에 전문화에 도움이 된다.

 

분업에 대한 스미스의 관점은 산업화 초기 프레데릭 테일러의 관리 이론의 근거가 되었으며 모든 산업의 기초가 되었다.

분업의 세분화와 전문화가 점점 더 심화되면서 관리도 더욱 정밀해져야 하는 시대가 온 것이다.

 

실패는 디테일에서 나오고 성공은 시스템에서 결정된다.

- 빌 매리어트, 매리어트 인터내셔널 회장

 

 

 

박리다매 시대의 성공 비결

 

경영자들은 부의 창출에 대한 기존의 사고방식과 관념을 서둘러 조정하고 변화시켜야 하며, 창출하는 방식 또한 바꿔야 한다. 영국의 한 기업가는 자신의 경험을 근거로 현 시대의 특징과 결부시켜 박리다매 시대에 돈을 벌 수 있는 비결을 '예측', '차별화', '혁신' 이라는 세 단어로 정리했다. 이 3가지는 박리다매의 시대에 승리할 수 있는 무기이자 창업자가 돈을 벌 수 있는 황금 열쇠이다.

 

1) 과학적인 예측이 수익을 창출한다

'어떤 일이든 예측하면 뜻을 이루고 그러지 못하면 실패한다'라는 말이 있다. 정보 산업이 고도로 발달하고 있기는 하지만 시장의 형태는 끊임 없이 변화한다. 따라서 종합적이고 광범위한 정보만으로는 국지적인 시장 상황이나 소비 동향을 제대로 포착하기가 어렵다. 경영자들은 어떤 프로젝트에 대한 투자 여부를 결정하기에 앞서 시장 전체의 관점에서 손익을 예측하고 조망하는 것은 물론, 여러 지역의 시장을 세심하게 관찰하고 판단해야 한다. 정확한 예측과 판단, 그리고 독특한 경영 기법만이 경쟁자들을 제압하고 승리할 수 있는 비결이다.

KFC가 중국 시장에 처음 진출할 때의 일이다. KFC는 중국 시장에 진출하기로 결정한 다음 곧바로 중국에 직원을 파견하여 구체적인 시장 조사를 벌였다. 파견된 직원은 베이징의 번화한 거리에서 변변치 못한 옷차림을 하고 있는 중국인들이 인산인해를 이루고 있는 모습을 보고 본사에 이렇게 보고했다. '중국에서 프라이드 치킨이 폭넓은 소비층을 형성할 수는 있겠지만, 수익률이 그다지 크지는 않을 것이다. 중국의 소비 수준이 너무 낮기 때문에 먹고 싶어도 돈이 없어서 사 먹지 못할 것이다.'

그는 자세한 정보도 수집하지 않고 직감과 경험에 따라 주먹구구식으로 예측한 결과를 내놓았고, 이 때문에 본사로부터 질책을 당하고 직위가 강등되는 징계를 받았다.

KFC 본사는 다시 다른 직원을 보내 현지 조사를 실시했다. 이 직원은 스톱 워치를 들고 베이징의 번화한 거리에서 사람들의 통행량을 정확하게 계산하고, 각 연령층과 직업군에 속하는 500명의 중국인들을 대상으로 프라이드 치킨을 시식하게 한 후 맛과 가격, 매장 인테리어 등에 대한 의견을 수집했다. 뿐만 아니었다. 그는 베이징에서 닭과 기름, 밀가루, 소금, 채소 등을 구매할 수 있는 경로와 베이징의 닭 사료 업계에 대해 면밀하게 조사했다. 그러고 나서 KFC가 베이징에 진출한다면 수익률이 크지는 않아도 소비층이 두터워 박리다매 형식으로 큰 수익을 거둘 수 있을 것이라는 결론을 내렸다. 과연 그 후 베이징에 처음으로 문을 연 KFC는 개업한 지 300일도 안 되어 250만 위안이 넘는 이익을 올릴 수 있었다.

 

2) 차별화가 승리를 가져온다

제품과 서비스가 나날이 평준화되면서 남과 다른 차별화의 중요성이 더욱 커지고 있다. 또한 시장이 포화 상태에 이르고 공급 과잉 현상이 나타나면서 소비자가 칼자루를 쥐게 된 시대에 기업의 경영 환경만 계속 악화되고 있는 것처럼 보이기도 한다. 그러나 알고 보면 사실은 소비자와 기업 모두 비슷한 고민을 안고 있다. 기업들은 제품이 팔리지 않는다고 푸념하고 있는 데 반해 소비자들은 원하는 물건을 찾을 수 없다고 불만을 토로하고 있다. 이런 기현상이 나타나는 주요 원인은 경영자들이 소비자들의 개성적인 요구를 제대로 파악하지 못했기 때문이다. 시장을 세분화하고 틈새 시장을 찾아 제품과 서비스를 개성화하려고 노력하지 않기 때문에 시장에는 고만고만한 제품들 일색이고, 따라서 소비자들이 좀체로 지갑을 열지 않는 것이다. 소비자들이 각자의 다양한 욕구를 쉼없이 표출하고 있는 지금, 기업들은 '남에게는 없는 것', 혹은 '남보다 훨씬 뛰어난 것'을 창조하는 데 역점을 두어야 한다. 차별화로 시장을 개척해야 소비자들을 유혹할 수 있다.

와타나베라는 이름의 일본인 근로자가 있었다. 일용직으로 일하면서 몇 차례나 주인에게 부당 해고를 당한 그는 스스로 가게를 열기로 결심했다. 처음에는 도쿄에 작은 상점을 열 생각이었다. 하지만 조사를 해 보니 도쿄에는 이미 너무 많은 상점들이 치열한 경쟁을 벌이고 있어 더 이상 진입의 여지가 없었다. 그러던 어느 날, 신문에 이런 기사가 실렸다. 미국인 가운데 4분의 1, 일본인의 6분의 1, 그리고 영국인의 7분의 1이 왼손잡이라는 것이었다. 이 기사를 읽는 순간, 그의 눈이 번쩍 뜨였다. 왼손잡이를 위한 전문점을 열어 보자!

당시 일본에는 대부분의 제품이 오른손잡이를 위해 설계된 것들이었고 왼손잡이를 특별히 배려한 제품은 거의 없었다. 그래서 그는 왼손잡이 전용 제품을 개발하고 생산할 공장을 물색한 뒤 전문 판매점을 개업했다. 자동차 핸들과 테니스 라켓, 골프채 등 생활 속에서 찾을 수 있는 왼손잡이 전용 제품 관련 아이템은 무궁무진했다. 그의 상점은 개업하자마자 왼손잡이 고객들로부터 큰 호응을 얻었고, 머지 않아 도쿄 최대의 매출액을 자랑하는 상점이 되었다.

 

3) 혁신만이 살 길이다

디테일한 관리에 세심한 주의를 기울이고 원가 절감과 기술 혁신, 신제품 개발 등을 위해 노력하기만 한다면 어느 기업이든 새로운 수익의 여지를 발견할 수 있다. 그것이 곧 이른 바 '블루 오션'을 개척하는 길이다.

1990년, 초등학교 학력이 전부인 쓰촨성의 농민 저우싱허가 기술 박람회에서 특허 기술을 사 들여 작은 건축재 생산 업체를 차렸다. 그렇지만 특허 기술의 수준이 낮아 생산된 제품의 질이 떨어지는 바람에 장기간 적자에서 벗어날 수가 없었다. 이대로 그만 둘 수 없다고 생각한 저우싱허는 기술 혁신을 통해 돌파구를 찾기로 했다. 그는 농촌에서 흔히 구할 수 있는 볏짚을 원료로 고급 건축재를 만들 수 있는 방법을 강구하기로 했다. 1997년, 저우싱허는 3년 간에 걸친 연구 끝에 새로운 건축재를 개발하는 데 성공했다. 이 방법을 사용하면 농촌에서 볏짚을 태워서 생기는 여러 가지 문제점을 해결할 수도 있었기 때문에 현지 정부도 그에게 전폭적인 지지를 보내 주었다. 1998년, 그는 이 기술로 국제 발명품 대회에서 상을 받았고 1999년에는 '볏짚을 이용한 벽판'이 청두 한 곳에서만 3000만 위안에 달하는 매출을 올렸다. 기술 혁신을 통해 파산 직전에 있던 회사를 살리고 국제 시장으로 제품의 판로를 확대했던 것이다.

 

 

 

동질화는 인성화로 대체

 

제품이나 기술과 마찬가지로 서비스에서도 특정 기업이 영원한 우위를 차지할 수는 없으며 언젠가는 동질화에 직면하게 된다. 가전업체들을 예로 들어 보자. A라는 업체가 구매 후 1년을 품질 보증 기간으로 설정하면 B라는 기업은 3년 간 품질을 보증해 준다. 또 C라는 기업이 24시간 내 배달 서비스를 실시하면 D라는 기업은 12시간 내 배달 보증 서비스를 실시한다. 나날이 동질화되는 시장 경쟁에서 남들보다 두각을 나타내기 위해서는 반드시 인성화(人性化)를 실현해야 한다. 제품과 서비스의 경쟁력을 기르고 소비자의 입장에서 생각하며 세심하게 서비스하는 기업만이 경쟁에서 승리할 수 있기 때문이다.

발전이라는 관점에서 보면 '가장 좋은 것은 없으며 더 좋은 것이 있을 뿐'이다. 그러므로 전보다 개선된 디테일을 끊임 없이 선보여야 한다. 제품이나 서비스 역시 부단한 진보를 추구해야만 발전하고 성장할 수 있다. 서비스의 인성화에서는 서비스의 하드웨어적인 부분보다 소프트웨어적인 부분이 더 중대한 역할을 한다. 사실 하드웨어적인 부분은 기업마다 별 차이가 없다. 소비자를 진정으로 감동시키고 소비자가 차이를 느끼게 만드는 것은 바로 직원들의 자질과 교양, 서비스 의식 같은 소프트웨어적인 부분이다.

 

 

 

디테일에 목숨을 걸어라

 

치열한 시장 경쟁에서 살아남고 승리하는 것은 모든 기업의 가장 중대한 목표이다. 앞으로의 경쟁은 디테일의 경쟁이 될 것이며, 디테일을 중시하고 디테일에서 우위를 점하는 기업만이 오래 살아남을 수 있다.

회사의 제품이나 서비스의 어떤 디테일한 점이 개선될 경우 소비자에게는 1%의 편리함을 증대시켜 줄 뿐이지만, 시장 점유율에서는 이 1%의 편리함이 몇 배의 차이를 가져올 수 있다. 원인은 간단하다. 소비자들이 두 가지 상품을 놓고 비교할 때, 동일한 성능이 모두 상쇄되고 나면 1%의 디테일한 부분이 부각되기 때문이다. 소비자들은 디테일에서의 1% 우세를 근거로 제품을 선택하기 때문에 1%가 100%를 좌우하는 셈이 된다.

 

일본의 소니와 JVC가 VTR 시장에서 표준 경쟁을 벌였을 때, 소니가 약간 먼저 VTR을 출시했을 뿐 두 업체의 기술 수준에는 눈에 띄는 차이가 없었다. 두 업체가 생산한 VTR의 가장 큰 차이점이라고 해 봤자 JVC의 비디오 테이프가 2시간 짜리인데 비해 소니의 비디오 테이프는 1시간이라는 것 뿐이었다. 소니 제품으로 영화를 볼 때에는 테이프를 한 번 갈아 끼워 주면 그만이었다. 하지만 이 작은 불편함 때문에 소니의 VTR은 시장에서 밀려나야 했다.

기업계의 신화적 존재인 MS는 'Microsoft'라는 그 명칭에 걸맞게 경영에서도 미세함(micro) 속에서 큰 것을 보고 부드러움(soft) 속에 강함을 지니고 있다. 미세함은 '지극히 작은 것'을 가리키지만 MS는 제품이 일단 출시되면 전 세계에 널리 퍼질 정도로 '거대한' 회사이다. 또한 부드러움 속에 품은 강함으로 경쟁 업체들을 제압하고 업계 최강의 자리에 올라섰다. MS는 매년 수십 억 달러를 투자하여 모든 제품을 업그레이드한다. 그 이유가 무엇일까? 바로 업계에서의 우위를 유지하고 경쟁자들에게 추억을 허용하지 않으려는 것이다. 디테일의 시대에 남보다 앞서 가려는 기업들의 노력은 비단 MS에 그치지 않는다.

국제적인 유명 브랜드인 폴로에는 바느질을 할 때 1인치에 반드시 여덟 땀을 떠야 한다는 규정이 있다. 이런 세심함으로 폴로는 20년이 넘도록 업계의 주도권을 놓치지 않고 있다.

독일 지멘스의 2118 휴대폰은 대만의 인기 그룹 F4의 사진이 그려진 컬러 케이스를 장착하여 역시 F4처럼 소비자들로부터 사랑을 듬뿍 받았다.

닝보 시의 부시장은 비행기에서 홍콩 바이어의 안경을 주워 준 것을 계기로 거액의 투자를 유치할 수 있었다.

 

우리는 지금 '디테일 경제'의 시대에 살고 있으며, 디테일은 이미 기업들의 가장 중요한 경쟁 방식이 되었다.

 

디테일한 부분을 무시하는 기업은 거친 자갈 속에 발이 묶여 발전할 수 없다.

- 마츠시타 고노스케, 일본 마츠시타 전기 창업주

 

 

 

왕중추식 2.18점 이론

 

사람의 지능은 크게 지력(智力)과 비지력(非智力)으로 나뉘는데 사람의 일생에 미치는 영향을 따져 본다면 지력이 40%를 차지하고, 지력은 다시 지식과 기능으로 나뉘는데 이 가운데 지식이 40%를 차지한다는 것이다. 지식은 다시 학문적 지식과 사회적 지식으로 나뉘고, 학문적 지식이 실제 생활에서 응용되는 비중은 40%이다. 그러므로 한 학생이 시험에서 85점의 성적을 거두었다고 할 때, 그 가운데 학문적인 지식에 의해서 얻은 점수를 계산해 보면 85×40%×40%×40%×40%=2.18이라는 계산이 나온다. 결과적으로 85점 가운데 학문적인 지식에 의지해서 얻어 낸 점수는 고작 2.18점에 불과한 셈이다.

물론 사람의 지식이나 지능을 이렇게 단편적인 방법으로 평가할 수는 없지만, 그럼에도 불구하고 이런 계산 방식을 사용한 것은 단순히 책 속의 내용을 남들보다 좀 더 많이 알고 어려운 수학 문제를 풀 줄 안다고 해서 자신이 인재라고 생각하면 큰 오산이라는 사실을 깨우쳐 주기 위함이다. 

 

 

 

유명 백화점 노드스트롬의 일화

 

고객 서비스에 대해 이야기할 때는 '역피라미드형 조직'으로 유명한 미국의 유명 백화점 노드스트롬을 빼 놓을 수 없다. 노드스트롬은 1963년에 설립되었으며 8개의 의류 판매점으로 이루어져 있었다. 이 회사가 작은 구두점에서 시작하여 일류 백화점으로 우뚝 설 수 있었던 것은 저렴한 가격이 아니라 서비스 지향의 경영 전략 덕분이었다. 노드스트롬의 남다른 고객 서비스를 보여 주는 몇 가지 일화가 있다.

 

- 중요한 회의에 참석해야 하는 고객을 위해 셔츠를 다림질해 준 일

- 탈의실에서 옷을 입어 보고 있는 고객을 위해 먹을 것을 준비해 준 일

- 고객이 찾는 제품이 품절되자 다른 매장에서 그 제품을 정가에 사다가 30% 저렴하게 판매한 일

- 추운 날씨에 고객을 위해 미리 자동차를 따뜻하게 덥혀 놓은 일

- 심지어 고객을 위해 교통 범칙금을 대신 내 준 일도 있다

 

노드스트롬에서는 사장은 물론 전 직원들이 '고객을 위한 배려'를 가장 중요한 원칙으로 삼고 있다. 창업자인 존 노드스트롬 사장은 백화점에 고객이 가장 많은 시간대에는 각 층을 오갈 때 엘리베이터 대신 계단을 이용했다. 자신이 엘리베이터를 타지 않으면 고객이 한 명이라도 더 탈 수 있다는 생각 때문이었다.

한 번은 또 어느 기업의 임원으로 있던 고객이 출장을 가기에 앞서 양복 두 벌을 수선해 달라고 맡긴 일이 있었다. 그 고객이 출장을 위해 공항으로 가기 전에 백화점에 들렀을 때, 양복은 아직 수선이 끝나지 않은 상태였다. 고객은 어쩔 수 없이 양복을 찾지 못하고 출장길에 올랐다. 그런데 그가 출장지에 도착해 호텔에 투숙했을 때, 그에게 특급 우편물이 배달되었다. 우편물을 풀어 보니 그 안에는 수선이 끝난 양복과 함께 사과의 뜻으로 25달러짜리 넥타이가 들어 있었다.

 

 

 

TV나 영화에서 무술 장면을 촬영할 때에는 시청자나 관객들에게 볼거리를 제공하기 위해 연기자들의 손짓과 발짓 등 행동 하나 하나를 미리 계획한 후에 촬영한다. 그러므로 이런 장면이 현실에서도 똑같이 이루어지기란 거의 불가능하다. 하지만 아직 현실적 판단력이 미숙한 창소년들은 영화 속에서 미화된 장면을 현실과 동일시하려는 경향을 보인다. 결국은 현실에서 벌어지는 실제 난투극을 직접 보고 나서야 싸움이란 것이 생각한 것만큼 멋지지 않으며, 아무리 내공이 깊은 무술의 달인이라도 화려한 필살기로 단번에 상대를 제압하기가 쉽지 않다는 것을 깨닫게 된다.

본래 무술에 필살기가 없듯이, 실제 생활이나 일에서도 문제를 해결하고 시장 전략을 세우고 기업을 관리하는 데 어떤 특별한 비법이 있는 것은 아니다. 거의 모든 일들이 잡다하고 복잡하며 세세한 일의 반복이라고 보면 거의 틀리지 않는다. 대개 이런 일들은 제대로 처리하더라도 성과가 금방 눈에 띄지 않는다. 그렇지만 제대로 처리하지 못했을 경우에는 다른 업무나 다른 사람의 일까지 그르치고 심지어는 사업 전체를 망치기도 한다.

 

"발전은 결국 가야만 할 길이다"라는 덩샤오핑 전 국가 주석의 말처럼, 발전은 거스를 수 없는 대세다. 고속 성장도 누구나 바라는 일이다. 하지만 그보다 더 중요한 것은 이를 어떻게 실천해 나갈 것인가 하는 점이다. 처세든 업무 처리든 관리든 반드시 착실하고 진지한 태도로 임해야 한다. 현실에서 출발하고 작은 일부터 시작하며 경박함을 거부해야 한다. 요컨대 일을 할 때는 큰 것을 탐하지 말고 처세에서는 작은 것에 연연하지 않아야 한다.

 

 

 

개구리 법칙

 

개구리 한 마리를 끓는 물에 넣으면 개구리는 넣자마자 곧바로 튀어나온다.

하지만 개구리를 찬 물에 넣고 가열하면 뛰어오를 수 있는 능력을 상실하고 저도 모르게 서서히 죽어간다.

 

 

 

창업 초기의 열정이 지나가고 단조롭고 평범한 시기가 찾아왔을 때야말로 정말 본격적인 노력이 필요한 시기라고 할 수 있다. 어느 기업이든 이 안정기에 내실을 기하고 엄격한 관리를 지속하게 되면 세계적인 대기업으로 거듭나는 것이 결코 꿈으로만 끝나지 않을 것이다.

 

 

 

정보를 최우선으로 하면 돈은 저절로 굴러 들어온다.

- S.M.왓슨, 미국 기업가

 

 

 

경영자가 꼭 해야 할 일

 

 

경영자가 "매일" 해야 할 일

 

1. 그 날 마감해야 할 일을 정리한다.

2. 내일 해야 할 주요 업무를 생각한다.

3. 특정 지역의 매출 현황을 알아 보고 적절한 지시 사항을 내린다.

4. 회사의 부족한 점을 찾아 내고 개선 방안을 마련한다.

5. 직원 한 명의 이름과 특징을 기억한다.

6. 매일 보아야 할 보고서를 검토한다. (제품의 재고 현황, 은행 잔고 등)

7. 그 날 업무 중 실수가 없었는지 확인한다.

8. 업무 수준과 효율을 더 높일 수 없는지 생각해 본다.

9. 결재하거나 답해야 할 보고서를 검토한다.

10. 유익한 신문 1부를 읽는다.

 

 

경영자가 "매주" 해야 할 일

 

1. 중역 회의를 개최한다.

2. 주요 부서와 좌담회를 갖는다.

3. 현재 주도적인 업무를 수행하고 있거나 앞으로 그럴 것으로 예상되는 직원과 대화를 나눈다.

4. 오너에게 한 차례 종합 보고를 올린다.

5. 각 지역에서의 매출 현황을 정리한다.

6. 품질과 관련된 회의를 개최한다.

7. 회사 내의 세부적인 부분에서 부적절한 점이 있을 경우 그것을 수정한다.

8. 지난 주에 하달한 개선 조치 사항이 제대로 시행되고 있는지 점검한다.

9. 자신의 업무 상황을 되돌아 본다(비공식).

10. 생산 과정을 자세히 알아 본다.

11. 서류와 책상을 정리한다.

12. 회사 외부의 친구들과 만나 이야기를 나눈다.

13. 재무 지표의 변화 사항을 체크한다.

14. 중요한 고객에게 연락한다.

15. 매 주 검토해야 할 보고서를 본다.

16. 거래 업체와 연락한다.

17. 잡지 1권을 읽는다.

18. 유능한 부하 직원을 표창한다.

 

 

경영자가 "15일마다" 해야 할 일

 

1. 직원들과 함께 식사하거나 차를 마신다.

2. 재무 부서와 미팅을 갖는다.

3. 일부 지역의 매출 향상을 집중적으로 돕는다.

4. 거래 업체를 방문한다.

 

 

경영자가 "매달" 해야 할 일

 

1. 각 지역의 매출 상황을 점검한다.

2. 중요한 고객을 만난다.

3. 스스로를 반성한다.

4. 월간 재무 제표를 검토한다.

5. 월간 생산 현황을 검토한다.

6. 월간 매출 현황을 검토한다.

7. 다음 달 매출 계획을 수립한다.

8. 다음 달 매출 전략을 수립한다.

9. 다음 달 판매 가격을 결정한다.

10. 월간 품질 개선 상황을 검토한다.

11. 책 1권을 읽는다.

12. 직원들의 생산 현황을 알아 본다.

13. 직원들을 위한 교육을 실시한다.

14. 클레임 처리 현황을 점검한다.

15. 비용 예산에 따라 다음 달 계획을 수립한다.

16. 거래 업체를 점검한다.

17. 주요 경쟁사를 점검한다.

18. 관리 수준이 높은 다른 기업을 방문한다.

19. 재무 지표 관리에 대해 심도 있게 분석하고 건설적인 의견을 내놓는다.

 

 

경영자가 "각 분기마다" 해야 할 일

 

1. 각 분기 별 프로젝트를 점검한다.

2. 직원 체육 행사를 갖는다.

3. 인사 업무를 점검한다.

4. 미수금을 정리한다.

5. 재고 현황을 점검한다.

6. 전 직원의 건의 사항을 수렴한다.

7. 업무의 효율성을 점검한다.

8. 직원들을 표창한다.

 

 

경영자가 "6개월마다" 해야 할 일

 

1. 6개월 간의 업무 현황을 종합한다.

2. 직원들을 격려한다.

3. 전략의 효과와 집행 현황을 평가한다.

 

 

경영자가 "매년" 해야 할 일

 

1. 연간 결산 보고서를 검토한다.

2. 판매 직원들에게 한 약속을 지킨다.

3. 거래 업체에 한 약속을 지킨다.

4. 자신에게 한 약속을 지킨다.

5. 내년도 업무를 계획한다.

6. 직원 단합 대회를 개최한다.

7. 연간 재무 제표를 검토한다.

8. 신제품을 출시한다.

9. 직원 총회를 개최한다.

10. 고향을 방문한다.

 

 

덩샤오핑 선생께서 늘 강조하시던 '사상 해방'이라는 말이 있습니다. 세상의 많은 일들이 근원을 파헤쳐 보면 모두 의식과 관계되어 있다는 것을 알 수 있습니다. 따라서 우선적으로 의식 상의 문제점을 해결해야 합니다. 우리에게는 훌륭한 전략은 있지만 꼼꼼한 실천 의식이 없습니다. 제도는 잘 수립되어 있지만 엄격하게 실시되지 못하고 있습니다. 이 문제는 의식과 관념의 문제입니다. 모두가 규정을 준수해야 한다는 의식을 가져야 합니다.

- 왕중추, 네티즌과의 대담 中